Pourquoi ne peut-on pas vendre une PME comme une grande entreprise?

Pour grandir l’entreprise se spécialise. Elle crée des services qui s’occupent d’un domaine de façon exclusive : la production, la vente, la comptabilité. Elle définit par des procédures comment ces services travaillent ensemble. Elle met en place des systèmes pour gérer un personnel nombreux où tout le monde ne connaît pas tout le monde, pour communiquer, pour déléguer les prises de décision.

Bref, elle dispose de modes de fonctionnement analysés et formalisés, de fonctions bien définies, de manuels qui décrivent comment faire ceci ou cela. Toute une série de mesures qui réduisent sa dépendance à l’individu. C’est le propre des grosses organisations, et c’est généralement quelque chose qu’on ne trouve pas dans les petites structures.

Par ailleurs dans la PME, il y a également un aspect personnel et humain : l’entrepreneur a engagé ses économies dans l’entreprise. C’est le patriarche! Et l’entreprise est son idée / son bébé. Il a un lien émotionnel fort avec l’entreprise. Il (ou elle) en est l’actionnaire; elle représente donc son capital, sa pension

Ce sont donc ces 2 éléments pour l’essentiel qui font que la transmission d’une PME ou d’une entreprise familiale est si particulière : – l’absence de systèmes rodés, et – la dimension humaine et personnelle.

Six particularités qui compliquent la transmission

Sans être exhaustif, voici les principaux éléments qui font la spécificité des PME en matière de transmission. Ils ne sont pas nécessairement tous présents en même temps dans une entreprise donnée.

• La concentration des pouvoirs chez le patron. Celui-ci maîtrise souvent tous les métiers : la vente, les achats, la production, la gestion, les ressources humaines. Il ne peut pas s’appuyer sur des services spécialisés. Ceci complique la tâche aussi bien pour trouver un repreneur que pour le former et lui transmettre les responsabilités.

• La proximité entre le patron et les salariés. Il les connaît tous, souvent même leurs familles. Il est avec eux au quotidien. De ce fait il n’a pas besoin d’une communication formelle sur les priorités de l’entreprise : il sert d’exemple et de référent, et n’a donc pas besoin d’un système pensé à l’avance pour former les nouveaux, ni de procédures expliquant comment traiter chaque tâche.

• Un recrutement qui comble les besoins d’aujourd’hui au lieu d’envisager une perspective à moyen-long terme. Le patron préférera généralement des salariés techniquement compétents, aux dépens de qualités comme l’autonomie, la capacité à apprendre et à se remettre en question, l’aptitude à évoluer avec la technique et le marché, et surtout la capacité à prendre des responsabilités. Ceci renforce malheureusement la dépendance au profil du patron.

• La multidisciplinarité est obligatoire. Or elle n’est pas à la portée de tout un chacun.

• Le patron est proche de son marché. Il connaît ses clients et ses concurrents. Il n’a donc ni l’habitude ni le besoin d’une réflexion stratégique formelle sur son positionnement : en réalité il la mène en permanence, de façon intuitive. Mais comment transmettre cela à un repreneur ?

• La gestion comptable privilégie les revenus personnels du patron, dont les intérêts se mélangent avec ceux de l’entreprise. Ceci complique la valorisation, rend les négociations sur le prix difficiles, et au final fait perdre de l’argent au vendeur.

Ceci est vrai aussi bien quand il s’agit de trouver un repreneur externe que lors d’une transmission au sein de la famille. Des solutions existent, via des approches adaptées à ce public et tenant compte de ces spécificités.

Nady Bilani

Nady Bilani